Nowy rok, nowi my, nowe możliwości – choć nierzadko początek stycznia kojarzy nam się z tego typu sloganami, nie muszą być to wcale puste frazesy. Odpowiednie podejście do zmian, otwarcie się na wprowadzenie modyfikacji w życie zawodowe lub osobiste oraz chęć poprawy i umieszczania poprzeczki coraz wyżej mogą być doskonałym motorem napędowym niejednego sukcesu. Podczas zorganizowanego przez nas niedawno webinaru, którego prelegentką była Katarzyna Nowacka, a jej gościem Tomek Wysoczański – coach, trener, mówca inspiracyjny, współpracujący również z managerami placówek medycznych – próbowaliśmy spojrzeć z szerszej perspektywy na postanowienia noworoczne managerów oraz pracę nad zmianami.

Zarządzanie zmianą to proces

Warto w pierwszej kolejności zastanowić się, czym jest zmiana i dlaczego większość ludzi nie lubi zmian. Okazuje się bowiem, że powiedzenie, że ludzie nie lubią zmian jest mitem. Kiedy jesteśmy postawieni w czymś nowym, co może być na początku niewygodne, w co dopiero musimy się wpasować – sytuacja ta sprawia  że trochę nie mamy tyle komfortu,co zwykle, więc trochę budzi się w nas niepewność. To z kolei powoduje, że możemy podejść do zmiany z dystansem – właśnie stąd wzięło się przeświadczenie, że ludzie nie lubią zmian, co nie jest do końca prawdą. Dobrym przykładem może być choćby propozycja podwyżki.

Zmiana zaburza pewien stan rzeczy, który znany był nam dotychczas i do którego jesteśmy przyzwyczajeni. Coś, co początkowo wydaje się być tragiczne, jak na przykład utrata pracy, okazuje się nierzadko w dłuższej perspektywie dobre – ponieważ znajdziemy inną, lepszą. Utrata w takim przypadku popycha nas do działania, do wyjścia ze swojej strefy komfortu i podjęcia radykalnych kroków. Zmuszenie nas do zmiany wywołało smutek, a w dalszym ciągu – zysk.

Zmiana jest nasycona niekiedy negatywnymi emocjami, a jednak – kiedy poczekamy – przyjdą także te przyjemne. Pewne jest jedno: zmiana to jest proces. Nie dzieje się natychmiast. Zaczyna się od decyzji, ale wymaga procesu, działania. Czasem wiemy, co trzeba zrobić, jednak przeprowadzenie zmiany trwa. Robimy krok, a następnie nadbudowujemy nasze działania kolejnymi.

Etapy zarządzania zmianą

Według Johna Kottera wprowadzenie zmiany można podzielić na kilka etapów. Każdy z nich jest równie ważny, każdy następny musi być poprzedzony solidną pracą nad poprzednim.

• • Etap pierwszy: Identyfikacja potrzeb (po co, dlaczego chcemy wprowadzać zmianę)
  • Etap drugi: Planowanie (co trzeba wykonać, jak tę zmianę przeprowadzamy, na kogo zmiana będzie miała wpływ – pacjenci, lekarze, pracownicy)

• Czasami między planowaniem a wdrażaniem konkretnje zmiany warto wprowadzić jeszcze przejściowy etap analizowania i testowania.

• Etap trzeci: Wdrażanie zmian (zastosowanie planu)
• Etap czwarty: Monitorowanie zmian (sprawdzanie, jak działają wprowadzone zmiany)
• Etap piąty: Podsumowanie (wyciąganie wniosków, zauważanie sukcesów i błędów, zauważanie lekcji, które wynikły podczas wprowadzania zmiany)

Aby dobrze przejść przez każdy z etapów, warto pamiętać o zasadzie Pareto. Zgodnie z jej definicją, nieco uogólniając – za 80 procent naszych efektów odpowiada 20 procent czynników. Warto mieć to na uwadze. 80 procent czasu warto zatem poświęcić na przygotowanie do danego etapu. Poświęcenie to powinno polegać na przeznaczeniu odpowiedniej ilości czasu na etap identyfikacji problemu. Dlaczego w danym temacie chcemy wprowadzić zmianę? Ważne jest także zapewnienie odpowiedniej ilości czasu na planowanie. Stephen Covey mówił o tym, by zaczynać z wizją końca – dlatego też, gdy chcemy wprowadzić jakąkolwiek zmianę, trzeba odpowiednio przemyśleć, do czego ma ona doprowadzić. To pozwoli nam przejść efektywnie przez wszystkie jej etapy.

Model OPP

Aby przejść z sukcesem przez zmianę, dobrze jest zastosować tzw. model OPP. Opiera się on na trzech słowach, które powinny mieć znaczenie dla każdej wprowadzonej przez nas zmiany:

• Osiągnąć (nasz cel: chcemy osiągnąć lepszy poziom obsługi pacjenta)
• Poprzez (co nam pozwoli osiągnąć ten cel: szkolenie?)
• Ponieważ (uzasadnienie: jak przeszkolimy personel, będzie on lepiej obsługiwać Klientów – pytanie, czy to wystarczy)

Zdecydowanie najczęściej managerowie placówek medycznych skupiają się na środkowym etapie, czyli „Poprzez”. Chcą koniecznie i jak najszybciej coś zrobić, działać. Tymczasem, aby zacząć działać tak, by mieć efekty, na które oczekujemy, niezwykle ważne jest w pierwszej kolejności przemyślenie, co tak naprawdę chcemy „osiągnąć”.  

Zarządzanie oporem versus zarządzanie zaangażowaniem

Warto jest zacząć od wizji końca. Zastanowić się, co chcemy osiągnąć, co tak naprawdę oczekujemy mieć na końcu – i sprawdzić w ten sposób, co nas do tego etapu docelowego doprowadzi. Zależnie o tego, jakich słów użyjemy, takie odpowiedzi otrzymamy. Ma znaczenie fakt, czy przedstawiamy nasze „zadanie” jako „problem”, czy jako „konflikt”.

 Wyróżniamy cztery poziomy w takiej komunikacji:

– rzeczowy

– emocji

– relacji

– apelu

Ktoś, kto pyta „Co też nowego będziemy wdrażać?”, w rzeczywistości na poziomie rzeczowym pyta o to, co się zadzieje, na poziomie emocji – zdradza obawy, z kolei na poziomie apelu – prosi, by dostarczyć mu więcej informacji.

Komunikacja to zarówno nadawanie, jak i odbieranie. Nawet, jeśli właściwie mamy tylko odebrać jakąś wiadomość, to nasz postawa na komunikat jest odpowiedzialna za natychmiastowe nadanie informacji zwrotnej. Tymczasem bardzo często odbieramy informacje na poziomie emocji, pomijając poziom apelu czy rzeczowy.

Niezwykle istotne jest z perspektywy managera nasze nastawienie do tego, jak inni mogą podejść do zarządzania, do zmiany, którą chcemy przeprowadzić. Czy my podejdziemy do tych obaw i trosk z należytym szacunkiem, czy potraktujemy je jako opór, czy też jako wyzwanie związane z zarządzaniem zaangażowaniem. Ważne, aby na to zwrócić uwagę, ponieważ reakcja mocno rzutuje na komunikację zmian oraz na to, co możemy dalej zrobić z komunikatami, które do nas docierają.

Model SCARF 

Myśląc o wprowadzeniu zmian w placówkach medycznych, warto przemyśleć model SCARF. Jest to model, który jest wynikiem badań naukowców, analizujących sposoby, w jakie ludzie reagują na różne komunikaty. To pięć czynników, na które warto zwrócić uwagę, ponieważ mają znaczenie dla odbiorców komunikatów.

• S – (status) – status
  • W jaki sposób ta zmiana będzie wpływać i na kogo? Czy podniesie czy obniży ich status?
• C – (certainty) – pewność
  • Na ile mamy poczucie bezpieczeństwa? Nasz ludzki mózg skanuje otoczenie, analizując, czy jest ono dla nas bezpiecznie. Jeśli nie mamy informacji, pewności, zaczynamy się czuć zagrożeni. Z tego powodu linie lotnicze informują na bieżąco, co się dzieje. Dlatego też dobre jest dawanie informacji o tym, co się dzieje w zakresie wprowadzanych zmian – dobrze jest zadbać o bezpieczeństwo procesu.
• A – (autonomy) – autonomia
  • Zmiana każdorazowo mocno wpływa na autonomię. Jak komunikujemy zmiany? Czy włączamy pracowników w proces podejmowania decyzji o wprowadzanej zmianie?
• R – (relatedness) – przynależność
  • Na ile przez zmianę, która jest planowana, wypadnę z grupy lub stracę przynależność do grupy, do której należę jako pracownik?
• F – (fairness) – sprawiedliwość
  • Jeśli dwie osoby lubią się, a jedna z nich doświadczy ze względu na zmianę niesprawiedliwości – wówczas ta druga osoba może to współodczuwać. Z tego powodu także u osoby, która współodczuwa, wprowadzona zmiana może wpłynąć na zmianę zaangażowania.

Z tego też powodu, jeszcze zanim wprowadzimy zmiany, trzeba wziąć pod uwagę wszystkie te elementy. Należy zatem przeanalizować, w jaki sposób  zmiana wpłynie na status, pewność, autonomię, przynależność i sprawiedliwość u osób, których ona bezpośrednio (lub nawet niebezpośrednio) dotyczy. Do tego należy dobrać i należycie zaplanować komunikację, poświęcając odpowiednio dużo wysiłku na jej przygotowanie i zaplanowanie. Jeśli zmiana będzie istotnie wpływać na powyższe elementy, wówczas odpowiednio wcześniej trzeba zacząć przygotowania do wprowadzenia takiej zmiany.

Autorefleksja po zmianach

Na koniec warto pamiętać także o tym, by po każdej wprowadzonej zmianie zadbać o autorefleksję, spojrzenie na całość z perspektywy managera placówki medycznej. Warto zadać sobie wówczas następujące pytania:

– Co nam wyszło dobrze we wprowadzonej zmianie?

– Co nas oddalało od sukcesu w zmianie, której dokonaliśmy?

Znalezienie odpowiedzi na te pytania pozwala nie tylko utwierdzić się w przekonaniu, że była to dobra decyzja, ale też znaleźć ewentualne luki lub procedury, które wymagają w przyszłości poprawy, by wprowadzanie kolejnych zmian było prostsze, przyjemniejsze i jeszcze bardziej owocne.

Istotny jest jeszcze jeden, bardzo często pomijamy aspekt, dotyczący owocności zmian: Jeśli nasza zmiana została wprowadzona i jesteśmy zadowoleni z jej efektu, należy to świętować. Trzeba świętować sukcesy i dobrze jest komunikować satysfakcję z tego, co osiągnęliśmy i czego dokonaliśmy. Warto doceniać siebie i pracowników za wprowadzenie zmian – dziękowanie sobie wzajemnie za współpracę jest ważne i tworzy podstawę pod zaangażowanie w następne zmiany.