Jak już zostało wspomniane w jednym z naszych poprzednich wpisów na blogu, lean management to system, wspierający zarządzanie firmy. Mając wiedzę o tym, dlaczego warto wdrożyć taki system zarządzania w placówce ochrony zdrowia, a także znając historię lean managementu w placówkach medycznych na świecie i w Polsce, warto pójść o krok dalej. Naturalnym pytaniem, jakie przychodzi nam zazwyczaj do głowy, jest następujące: Od czego zacząć zmiany i jak uzyskać efekt trwałej transformacji w placówkach ochrony zdrowia? Także ten temat poruszył niedawno w organizowanym przez nas webinarze Grzegorz Koczor, twórca marki Lean w medycynie. Przyjrzyjmy się zatem bliżej kolejnej dawce wiedzy, dotyczącej tego systemu zarządzania.

Od czego zacząć zmiany?

Zmiany w zarządzaniu z pomocą LM najlepiej zacząć od transformacji myślenia, czym jest lean management i co może ten system zrobić dla organizacji pracy w podmiocie leczniczym. Trzeba zacząć od tego, co powiedział Taiichi Ōno, definiując, czym się lean management zajmuje. Zdaniem Ōno, odpowiedzialnego za kulturę pracy w firmie Toyota, objęci tym systemem pracownicy „patrzą na upływający czas od momentu, kiedy klient złożył zamówienie do chwili, kiedy otrzymają zapłatę, ciągle skracając ten czas i nieustannie eliminując jego marnotrawstwa”.

Istotą zarządzania w zgodzie z systemem lean management, czy też – patrząc szerzej – związaną z nim kulturą pracy, jest spoglądanie na cały proces. Musimy eliminować wszystkie trudności i przeszkody, jakie dostrzegamy na drodze na każdym etapie pracy.

Procedura usprawniania do kultury lean

Aby rozpocząć proces zmiany, musimy wiedzieć, że to procedura, w której wyróżnić możemy trzy etapy. To one, po dodaniu do siebie, tworzą tzw. kulturę lean. Są nimi:

• diagnoza potencjału,
• akademia lean w medycynie,

Diagnoza potencjału polega na tym, że pod nadzorem konsultanta lean managementu manager wraz z pracownikami stara się dostrzegać potencjał do zmiany, ale także dobre praktyki, które już stosowane są w placówce medycznej. Następnie, po rozmowie z pracownikami na temat tego, co działa, a co nie działa, konsultant lean managementu robi akademię wiedzy, dotyczącej lean managementu. Powód jest prosty – istotne jest, aby to ludzie uczyli się i dokonywali zmian oraz brali za to odpowiedzialność, a nie konsultant lean managementu, który po czasie opuści placówkę. Później następuje trzeci etap – transformacja. To właśnie wtedy zespół wybiera narzędzia, opracowuje systematykę spotkań, sposoby komunikacji.

Kiedy transformacja się dokona, wtedy możemy mówić, że mamy kulturę lean w placówce. Najlepiej jednak aby zmiany związane z usprawnieniami odbywały się nieustannie.

Zmiany ze struktury funkcjonalnej na strukturę procesową

W organizacjach mamy do czynienia zarówno ze strukturą funkcjonalną, jak i strukturą procesową. Różnią się one między sobą i w każdej z nich podejście do poszczególnych elementów struktury jest inaczej rozpatrywane.

Najbardziej znaczące z punktu widzenia lean managementu jest to, że w strukturze funkcjonalnej mamy nadzorcę, a w strukturze procesowej mamy doradcę. W strukturze funkcjonalnej przygotowanie zawodowe opiera ponadto się na szkoleniach, a w strukturze procesowej – na ciągłym doskonaleniu. Wreszcie, w strukturze funkcjonalnej kryterium oceny wyników to tradycyjne miary wydajności, a w strukturze procesowej są to miary rezultatów działania.

W przypadku budowania kultury lean w szpitalu warto pamiętać o kilku ważnych obserwacjach:

1. Lean management nie jest narzędziem do restrukturyzacji, którego celem jest redukcja kosztów. Raczej analizujemy procesy i szukamy marnotrawstw.
2. Poziom kosztów wdrożenia zależy od tego, czy organizacja posiada swoje know-how oraz na jakim poziomie zarządzania procesowego znajduje się obecnie. Znaczenie ma także fakt, jaki model rozwoju pracowników przyjmie dany podmiot.
3. Ważne jest kreowanie świadomych liderów, aby zachować ciągłość procesów po fazie wdrożenia w organizacji.
4. Na efekty finansowe wpływa rodzaj i liczba marnotrawstw, jakie zidentyfikowaliśmy w organizacji oraz sposób, w jaki chcemy je wyeliminować
5. Podstawą sukcesu lean w organizacji jest budowanie efektywnych zespołów, które nie są oparte o wspólne cele relacje i kompetencje. Istotne jest jednak także aktywne wspieranie zespołów w ich miejscach pracy, a nie tylko na sali szkoleniowej.
6. Ocena, czy lean management w danej placówce się opłaca zależy również od perspektywy, z jakiej to oceniamy. Inaczej spojrzymy na pojedynczy szpital, a inaczej na grupę szpitali/przychodni, czy też w ujęciu całego systemu ochrony zdrowia.

Efekt transformacji Lean w placówkach ochrony zdrowia

Jednym z kluczowych efektów zmian i transformacji poprzez lean management jest poczucie pracowników, że nie są grupą, a zespołem – czyli sumą osób o wspólnym celu.

Dodatkowo efekty na poziomie zespołu pracowniczego to przykładowo fakt, że pracownicy sami generują pomysły na zmiany, a także cyklicznie spotykają się i omawiają problemy, np. co dwa tygodnie. Wśród kolejnych efektów należy zauważyć, że pracownicy wykonują regularnie tzw. GEMBA WALKS, czyli przechodzą przez organizację i notują marnotrawstwa, a następnie rozpisują procesy i je omawiają, dążąc tym samym do nieustannego rozwoju.

Innymi przykładami zmian po wdrożeniu lean managementu może być zwiększenie dostępności personelu pielęgniarskiego, zwiększenie ilości wymazów przez okno wymazowe, czy też poprawa standardu oklejania wymazówek lub standardu stanowiska anestezjologicznego. Wskazuje się też na korzyści w postaci codziennej odprawy na bloku operacyjnym, przy tablicy ze wskaźnikami i problemami operacyjnymi, sprawne przygotowywanie zestawów do operacji, czy też zarządzanie wizualne poprzez kolory opasek według działów, na jakich pracują dani pracownicy lub znajdują się konkretni pacjenci. Całościowo warto dostrzec także zwiększenie zadowolenia pacjenta oraz poprawę w komunikacji pomiędzy pracownikami oraz między pracownikami a pacjentami.

Warto także zastanowić się, dlaczego warto wdrożyć kulturę lean management w naszej jednostce. Powód nierzadko jest prosty – mamy bardzo rozbudowane procesy i wiele punktów styku z innymi obszarami. Tym samym, tylko dzięki analizie całego procesu, a nie jego poszczególnych elementów, możemy wskazać zbędne czynności, które wymagają wyeliminowania. Bardzo często placówki medyczne, w tym szpitale, borykają się także z tym, że muszą obsłużyć coraz większą liczbę pacjentów, a pracowników jest coraz mniej. Tymczasem każdy błąd kosztuje i okupiony jest np cierpieniem pacjenta, stresem pracownika, odszkodowaniem wypłacanym przez pracodawcę. Jeśli nie zbudujemy odpowiedniej kultury pracy, to może się okazać, że za kilka lat w naszej placówce medycznej manager nie będzie mieć kim zarządzać.