Zdecydowanie łatwiej jest dostrzec zmiany zachodzące w podmiocie medycznym, jeśli wcześniej przygotuje się odpowiednią strategię jego rozwoju. Jak powinien wyglądać proces budowania takiej strategii? Jak stworzyć plany rozwojowe, które zagwarantują sukces? Jak wybrać grupy pacjentów i usług, które zamierzamy świadczyć w placówce medycznej? Jak określić konkretne cele w perspektywie kompetencji, procesów, pacjenta i finansów? Tego wszystkiego mogliśmy się dowiedzieć podczas minionego webinaru od Kamila Kuczewskiego, właściciela firmy DentalWay która od 2005 roku specjalizuje się w psychologii osiągnięć oraz skutecznej komunikacji.

Proces budowania strategii

W typowej placówce medycznej wszyscy pracownicy realizują swoje cele, jednak niekoniecznie są one spójne z celami placówki. Każdy działa najlepiej, jak potrafi, jednak niekoniecznie efektywnie z perspektywy firmy. Aby cele były wspólne i klarowne, a najlepiej jeszcze przynosiły zyski finansowe, potrzebna jest jedna, razem wypracowania strategia.

W pierwszej kolejności warto zdefiniować, czym owa strategia jest. Pod tym terminem kryje się kombinacja celów, do których firma zmierza, oraz działań i środków, za pomocą których zamierza je osiągnąć. W organizacji zorientowanej na strategię wszyscy członkowie zespołu realizują cele, które są jasne i mierzalne. Co więcej, sposoby realizacji tych celów są uzgodnione, a ocena rezultatu jest obiektywna. Strategia jest wówczas synchronizacją i harmonią wspólnych, jasnych celów.

Jedną z trudniejszych spraw, z jakimi trzeba się zmierzyć, jest zmiana nawyków właściciela, będącego najczęściej jednocześnie lekarzem w tej placówce. Aby firma się rozwijała, musi on bowiem rezerwować sobie czas na pracę na tym rozwojem. Z tego powodu w pierwszej kolejności należy dokonać analiz strategicznych, aby wiedzieć, na czym stoimy, które działania dają nam zysk, a które są niepotrzebnym lub zasadnym kosztem.

Etapy budowania strategii

Budowanie strategii przedsiębiorstwa można podzielić zasadniczo na następujące etapy:

• Analizy strategiczne
• Analizę SWOT
• Wyciąganie wniosków
• Stworzenie Wizji, Misji i Celów
• Rozpisywanie Strategii
• Rozdzielanie projektów Strategicznych
• Realizacja i monitoring Strategii

W pierwszym etapie musimy stanąć w prawdzie i przekonać się, jakie są fakty na temat naszej działalności. Konieczna jest analiza finansowa (wydatki, przychody z podziałem na poszczególnych lekarzy, a także zyski), analiza wskaźników niefinansowych (np. liczba nowych pacjentów – ilu ich było, do kogo trafili, jaka jest ich struktura), a także analiza poziomu kompetencji u poszczególnych pracowników (np. wywiad behawioralny, audyt pracy). Warto także przeprowadzić badanie tajemniczego pacjenta oraz analizę konkurencji, by lepiej poznać swój lokalny rynek.

Następnie, aby uściślić wiedzę o placówce medycznej, należy wykonać analizę SWOT, czy silnych i słabych stron podmiotu leczniczego w takich obszarach, jak wymiana informacji, system komputerowy, działy medyczne, motywacja, lekarze i obsługa pacjenta. Dopiero po takim badaniu dochodzimy do etapu wniosków. Na podstawie danych, które zebraliśmy możemy wyciągnąć mocne i słabe strony danego działu. Słabe strony mogą być zagrożeniem – np. mała ilość recepcjonistek, które stale się rotują. Mocną stroną może być natomiast recepcjonistka, która pracuje u nas kilkanaście lat, dzięki czemu dobrze zna pacjentów.

Mocne i słabe strony to elementy, które ułatwiają lub utrudniają nam pracę. Po zrobieniu analizę strategicznej, a następnie analizy SWOT wnioski nasuwają się same. Podobnie, jak lekarz, aby dowiedzieć się, co pacjentowi dolega, musi dotknąć tych miejsc, zbadać je – tak samo podczas analizy i diagnozy placówki medycznej należy dotknąć miejsc, które wymagają w niej poprawy i „leczenia”. Dopiero po zdobyciu powyższej wiedzy możemy wyznaczyć i opisać wizję, misję i cele firmy, a na ich podstawie stworzyć strategię, co zrobimy, dlaczego, w jaki sposób i w jakiej kolejności.

Plany rozwojowe: jakie kierunki działania zagwarantują sukces?

 Aby dobrze rozplanować kierunki działania, potrzebujemy rozpisać cele według czterech perspektyw. Rozróżniamy następujące:

 

• • Perspektywa wiedzy (w skrócie: wiedza o tym, kto czego nie potrafi i czego personel w firmie powinien się nauczyć, jakie szkolenia zorganizować, w jaką wiedzę trzeba uzbroić pracowników – wzrost wiedzy pozwoli przejść do kolejnej perspektywy).
  • Perspektywa procesów (rozpisanie powtarzalnych procedur, działań np. przepływu pacjentów, zrozumienie, jakie procesy wymagają poprawy – np.: skrócenie lub wydłużenie wizyty).
  • Perspektywa pacjenta (jak sprawić, żeby pacjenci byli jeszcze bardziej zadowoleni, np. jak lepiej komunikować się z pacjentem).

• Perspektywa finansowa

• • dla firmy (aby zwiększyć obroty),
  • dla poszczególnych lekarzy (aby zwiększyć rentowność ich wizyt).

Bez wątpienia większość managerów dąży do tego, aby koszty były optymalne, a zyski stale rosły – nie da się jednak zmienić całej firmy w krótkim czasie. Placówka powinna zmieniać się regularnie, strategią robienia małych kroków. Innym kierunkiem działania jest przyjrzenie się planowaniu pracy w czasie. W takim przypadku warto kierować się następującymi zasadami:

• Zaczynaj z wizją końca.
• Najważniejsze zadania na początek (first things first).
• Skomplikowane i ważne – rano w szczycie aktywności.
• Najważniejsze, aby najważniejsze było najważniejsze.
• Cele, cele, cele (pracuj, cały czas pamiętając o celu).
• Kończenie rozpoczętych prac (zakończ, przenieś, deleguj).
• Zaczynaj i kończ pozytywnie.

Wybór głównych celów, które należy osiągnąć, aby zagwarantować sobie sukces 

Istnieje pokusa stworzenia bardzo dużej liczby celów, które – choć każdy z osobna wydają się sensowne, realne i korzystne dla naszej placówki – mogą okazać się równocześnie trudne do zrealizowania. Z tego powodu konieczne jest rozwijanie wyłącznie najistotniejszych celów. Należy określić, zgodnie z zasadą Pareto, które 20% działań daje 80% efektu i właśnie w tym kierunku zmierzać. Warto eliminować lub zmniejszać działania najmniej efektywne, ponieważ 80% strat w czasie pracy wywołane jest przez 20% przyczyn. Warto też pamiętać o prostej maksymie: Nie chodzi o to, aby robić rzeczy właściwie, ale o to, by robić właściwe rzeczy.

Określanie konkretnych celów w perspektywie kompetencji, procesów, pacjenta i finansów 

Niezwykle istotne jest, by wybrane przez nas cele były nie tylko konkretne, ale też odnosiły się do różnych aspektów naszej działalności. Możemy bowiem postawić na zwiększenie obłożenia liczby nowych pacjentów, dążyć do wypromowania naszej działalności, zwiększenia rozpoznawalności marki jako marki wartościowej, ale także warto pamiętać o takich działaniach, które zwiększą naszą zyskowność czy też doszacują cennik – czyli pozwolą zaktualizować ceny oferowanych przez nas usług, biorąc pod uwagę ceny rynkowe. Następnie do każdego z tych celów należy ustalić projekt strategiczny – czyli działanie, które ma w naszym przypadku dany obszar poprawić. Przykładowo zwiększenie liczby nowych pacjentów można osiągnąć poprzez działania marketingowe, np. poprzez platformę Znany Lekarz, czy też wykonując szkolenia wewnętrzne dla naszych pracowników.

Wybór głównej grupy pacjentów i usług, które chcemy świadczyć w placówce medycznej.

Jednym z aspektów, jakie warto wziąć pod uwagę, przygotowując strategię rozwoju placówki medycznej, jest wybór głównej grupy pacjentów oraz usług, które chcemy świadczyć w placówce medycznej. Aby dokonać tego w sposób prawidłowy, w pierwszej kolejności należy wykonac analizę finansową zatrudnionych u nas lekarzy, sprawdzając ich rentowność. Następnie należy przeanalizować „portfel pacjentów”, jakimi dysponują lekarze oraz określić ich słabe i mocne strony, czyli wykonać analizę kompetencji lekarzy. Warto w tym celu spotkać się z każdym z pracowników indywidualnie i na podstawie powyższych analiz określić najważniejsze plany dotyczące rozwoju ich kompetencji, cele finansowe stawiane przed lekarzem oraz grupę pacjentów, która w przypadku danego specjalisty będzie rentowna i którą chcemy pozyskać. Dopiero wówczas powinniśmy wspólnie z lekarzami ustalić ich cele – najpierw w ramach spotkań indywidualnych, a następnie – grupowych.

Aby wspólnie wypracowana strategia i cele były realizowane, trzeba także określić, jaki dla danego pracownika jest kolejny krok – tak, aby był w pełni zaangażowany. Po jego realizacji lub zautomatyzowaniu danego działania wyznaczamy pracownikowi kolejny krok, zgodnie z zasadą małych kroków. Tak, jak rozwój osobisty nigdy się nie kończy, tak samo każdy pracownik placówki medycznej zawsze będzie mieć do wykonania kolejny krok, będący następnym celem, czekającym na zrealizowanie.