Placówki ochrony zdrowia nierzadko mierzą się z wieloma problemami. Jednym z nich jest właściwe zarządzanie personelem. Rozwój medycyny niesie wiele pozytywnych zmian dla pacjentów i personelu medycznego, jednocześnie jednak dokłada tym drugim sporo obowiązków. Dla lepszej organizacji pracy placówki warto wdrożyć tzw. lean Management. Dlaczego lean management pasuje do ochronie zdrowia i na czym polega praca w tym systemie? Od czego zacząć zmiany i jak uzyskać efekt trwałej transformacji w placówkach ochrony zdrowia? O tym wszystkim podczas jednego z minionych webinarów opowiadał Grzegorz Koczor, twórca marki Lean w medycynie, którego wieloletnie doświadczenie pomogło już niejednej placówce medycznej.
Dlaczego Lean management pasuje do ochrony zdrowia?
Części osób lean management jako strategia zarządzania firmą nie wydaje się być właściwym rozwiązaniem w podmiotach leczniczych. Prześmiewczo niektórzy przeciwnicy tego systemu twierdzą nawet, że „szpital to nie fabryka, a my to nie Toyota”. Jak jednak powiedział swego czasu Peter Drucker – guru od zarządzania – „Kultura zjada strategię na śniadanie”. Placówki medyczne bardzo często mają strategię, ale nijak się one nie odnosi do kultury zarządzania, komunikacji, wspólnych celów, usprawnień i odpowiedzi na zasadnicze pytanie: po co przychodzimy do pracy?
Zarządzanie za pośrednictwem lean managementu ma przełamać schemat pracy dla pracy. Ludzie mają zacząć inaczej myśleć. Nowe wyzwania, wynikające z nowych ustaw, rozporządzeń i zmian, nakładają się na obecne problemy. Wskutek tego poszczególne placówki dostrzegają rozmaite braki: ludzi, systemu, sprawiedliwego usystematyzowania wynagrodzenia. Tak tworzy się spirala problemów i zaległości.
Kluczem do działania jest wsparcie pacjenta, a Lean management jest elementem zespołu pracowniczego, czuwającym nad jakością. Pacjent ma być w centrum, a system ten właśnie tym się zajmuje. Szuka tej właściwej jakości świadczenia usług w placówkach, jednocześnie ułatwiając, usprawniając pracę ich pracownikom.
Odpowiednio wdrożone zarządzanie systemem lean management może zresztą przyczynić się do osiągania przez podmioty lecznicze rozmaitych korzyści. System ten pozwala przykładowo:
- redukować koszty placówki,
- pozytywnie wpływać na satysfakcję pacjenta,
- skracać długość pobytu pacjenta w placówce,
- skracać odległości pokonywanych kroków przez personel medyczny.
Historia Lean Healthcare na świecie i w Polsce
Lean management w medycynie spotykany jest od całkiem niedawna, jednak jego wpływ na pracę, jej jakość i oszczędności już teraz niektóre szpitale mogą liczyć w zaoszczędzonych milionach. Pierwsze incydentalne, zarejestrowane zastosowania pojedynczych metod lean managementu, np. Just in time, w ochronie zdrowia na świecie datuje się na 1995 roku. Pięć lat później pojawił się pierwsze pilotażowe implementacje narzędzi lean managementu w szpitalach w USA i Wielkiej Brytanii, natomiast od 2002 roku zaczęto stosować kompleksowo narzędzia LM w różnych obszarach w sektorze ochrony zdrowia w USA, Europie i Japonii.
Jeśli przyjrzyjmy się bliżej naszemu podwórku, pierwsze pojedyncze zastosowania miał miejsce w 2017 roku w Regionalnym Centrum Nefrolofii w Szczecinku. Rok później w oparciu o metody lean managementu rozpoczęto projekt Narodowego Centrum Badań i Rozwoju PTE, zajmującego się opracowaniem standardów mapowania strumieni wartości VSM w leczeniu udarów. Kiedy nastąpi kompleksowa implementacja kultury lean management w jednostkach ochrony zdrowia w Polsce – tego nie wie nikt.
Jakie efekty może przynieść lean management?
Wdrożenie usprawnień związanych z lean managementem trwa – potrzeba na to czasu, by możliwe było dokonanie prób i zmian. Na niektóre efekty trzeba poczekać, jednak doświadczenie wskazuje, że warto. W jednym ze szpitali na przestrzeni zaledwie 15 miesięcy udało się dokonać następujących zmian:
- wprowadzono 25 usprawnień pracy personelu,
- wdrożono kolejne 14 zmian, powodujących zwiększenie potencjału przychodowego lub oszczędności z zużytych materiałów,
- 27 kolejnych zmian służyło poprawie jakości dla pacjenta, takich jak przykładowo redukcja dokumentów do podpisu, czy też zmniejszenie liczby pobrań materiału do laboratorium,
- następne 25 zmian służyło poprawie jakości zarządczej dla organizacji, np. poprawie przepływu informacji.
W efekcie powyższych usprawnień, uwolniony został czas pracy na 4 etatach. Co więcej, zostały rozpisane 22 procesy, usprawniające pracę, a także wdrożono kolejne 138 zmian. Dzięki temu kompletność dokumentacji wzrosła z 86-94% do 100%, a kompletność przygotowania pacjenta do zabiegu wzrosła z 14-58% do 79-100%. Dodatkowo liczba błędów w przygotowaniu pacjenta do zabiegu zmalała z 20 do 5 na przestrzeni miesiąca. W efekcie placówka pracowała 200% sprawniej i wydajniej, niż przed wdrożeniem systemu lean management.
Z czym boryka się manager, wdrażając lean management?
Wśród ponad 100 managerów została przeprowadzona ankieta, analizująca trudności, z jakimi się borykają w placówkach medycznych. Ich odpowiedzi jasno wskazują na to, jakie luki są dostrzegalne przez zarządzających placówkami, a także w jaki sposób powinny one funkcjonować, by ich praca była efektywna. Managerowie deklarowali między innymi, że:
- organizacja nie wykorzystuje potencjału liderów w usprawnieniu pracy jednostki,
- poziom organizacji w skali od 1-5 w większości przypadków znajduje się na poziomie 3, a liderzy nie czują się częścią zespołu,
- w ocenie liderów pracownicy nie są adekwatnie opłacani i premiowani za efekty – innymi słowy, liderzy nie mogą wynagradzać za efekty, które doprowadzają do pozytywnej zmiany w funkcjonowaniu podmiotu leczniczego.
O wypełnienie ankiet ewaluacyjnych poproszono również pracowników, w których placówkach wdrożone zostały działania związane z lean managementem. Wnioski były podobne – potrzebna jest nadal praca u podstaw, ponieważ organizacja nie wykorzystuje potencjału pracowników w usprawnieniu pracy danego podmiotu. Co więcej, pracownicy wskazali na problemy z podziałem obowiązków służbowych i przerzucaniem zadań na innych, a także podkreślili brak dobrego systemu premiowania.
